Управління змінами в українському бізнесі: від індивідуального лідерства до змін галузей

Хто здатен змінити себе, своє підприємство, свою галузь? Власник? Найманий системник з МВА? Чи без, достатньо здорового глузду і багаторічної практики змін? З чого почати? Як довести справу до логічного завершення? Де знайти сили, коли цей шлях довгий і виснажливий? Ці і багато інших питань ми розглядали на конференції «Режисери трансформацій», яка пройшла в 29 листопада в Києві.

Спікери розкрили власні кейси трансформацій, бізнесових і особистих, а також пройшлися по кільком ринкам: один з них традиційний (ринок продуктів харчування), інший суперіноваційний, який лише зароджується (ринок конопель і льону і продуктів їх переробки)

***

Модуль 1. Кейси успішних трансформацій.

Кейс 1. Від локального виробника до гравця на європейському ринку. Кейс Кормотех.

Компанії «Кормотех» трансформуватися з місцевого виробника на глобального гравця не прийшлось: вони з самого початку такими задумувалися. Але трансформувався ринок кормів для домашніх улюбленців, і це змінило і компанію разом з ним. Передусім в маркетинговому (і продуктовому звісно теж) сенсі. Вона стала більш «людяною», за аналогією до «очєловєчіванія» котів і собак відповідно до сучасних трендів. Власне, вони завжди були членами родини в тих, хто їх заводив. Зараз вони замінили дітей і відповідно це «потягло» і ринок продукції для тварин, роблячи його дуже схожим на ринок дитячих товарів.  

Кормотех, як і більшість компаній, що давно на ринку, пережила 4 кризи і з кожної виходить сильнішою. З кожною кризою і втратою частини ринку (спочатку росія, потім анексія Криму, згодом повномасштабна війна) «виштовхувало» компанію на експорт, розвернувши географію її експансії і продажів на 180 градусів. Таким чином, наразі Кормотех експортує продукцію в 44 країни на всі континенти, і це велика допомога поки компанія будує черговий завод в Литві і постійно «підбудовує» і модернізує українські заводи.

Амбітна ціль потрапити в ТОП-30 (світових) виробників кормів означає, що компанія має вирости більше ніж в 3 рази. Це потребувало неабияких змін в організаційній структурі і менеджменту і  маркетингу. Операційно компанія дала більше можливостей decisionmaking на місця, і маркетингово – більше брендів, більше продуктів, зміна позиціонування (від насиченості шлунку до задоволення від іжі – тварині і господарю, який її годує (і купує їжу) – теж). Лосось, тріска, тунець, креветка і звісно шматки м’яса – це наразі «звичайна історія» кормів, особливо коли мова про корми преміальної якості.

Комфорт для тварини «перекочував» на комфорт в компанії. Кормотех обирає країни для будівництва нових заводів через комфорт роботи з місцевою владою і комфортними людьми в команді, які подібні до нас ментально. Ігор Параняк, операційний директор компанії, вже не вперше відзначає якість стосунків з місцевою владою в Литві, яка надає таку підтримку українському бізнесу, яку вони не бачили ніде. Це настільки має значення, що другу фабрику компанія будує не просто теж в Литві, а й поряд з попередньою. Це комфорт і управлінський (не потрібно вибудовувати нову управлінську команду на новій локації), і інвестиційний теж (запропоновані умови не просто вигідні, а дуже вигідні).

Насправді, добре розповідати історію успіху в 2025 році, коли за плечима шлях в 2 десятиліття розвитку. Перед тим як стати відомою і розвивати власні бренди, Кормотех проходила шлях, яким зараз йдуть багато українських виробництв – виготовляють private labels для інших. Згодом з’явилось «кілька хороших дистрибуторів», які допомогли відкрити ринки – а далі «пішло-поїхало»: торгові офіси, торгові команди в кожній «великій» країні експорту. Все аналогічно до побудови українських команд продажу в Україні – українських виробників, і відповідно іноземних (в Україні) теж. В справах дистрибуції і продажів нічого нового. Решта ринків відкриваються аналогічно, чи-то мова про Кормотех, чи про МХП, Рошен або будь-яку іншу велику та середню компанію. Малим прийдеться спочатку вирости в себе вдома….

Кейс 2. Шлях зростання в кризи. Кейс Pet Technologies

Олександр Суворов, власник цього чудового підприємства, що розташовано в місті-герої Чернігові  – не просто розповів кейс своєї компанії, яка стала світовим гравцем свого ринку (обладнання для виробництва пляшок), а й виконав дуже важливу місію нашого проекту – ввів в AgriChange машинобудівельну галузь. За 25 років роботи на ринку України компанія теж пройшла 4 кризи, та в2в ринок специфічний в тому, що сила особистої харизми тут набагато вища, ніж в інших. Особливо коли ти виробляєш обладнання вартістю в сотні тисяч доларів для виробників з найвіддаленіших країн світу, де все ментально побудовано на персональній довірі і стосунках. Так, для цього прийшлося виставлятися в Росії (до 14 року), Німеччині і США, щоб до тебе на стенд заглянули люди з Середньої Азії та Південної Америки і почали купувати верстати на десятки мільйонів доларів.

«Дистрибуція» в цьому ринку – це щось типу «сервіс ходить за покупцем». В разі підписання контракту ви маєте відкрити офіс і склад запчастин в локації клієнта. Не забуваючи покращувати його величність Продукт, роблячи його все більш технологічним і якісним.

Кожна попередня криза – це репетиція до наступної. І чим краще підготуєшся – тим більше вірогідності що переживеш і цю. Кожна криза дає навичку, яка знагодиться в наступну.

«Я бажаю вам жадібно жити життя. Тому що життя – це така річ, яку не можна поставити на паузу. Не можна перемотати. Не можна перепрошити. Не можна відкласти.» – лейтмотив життя Олександра і його компанії.

Кейс 3. Трансформація від дистрибутора до виробника. Кейс Вітагро-Партнер

Виступ Ольги Курбан, ex CBDO Vitagro Partner, а нині – ССО іншої компанії групи Вітагро, в якому вона розповіла кейс трансформації компанії з дистрибутора на виробника – був настільки ємним, що з нього вийшов би цілий курс з Change Management в нашій бізнес-школі АгроМВА.

Але в неї було лише півгодини, тож стисло вийшло приблизно так.

Вітагро – це вкрай диверсифікований холдинг, що складається з 14 бізнесів, всі з яких створені навколо головного агропідприємства з земельним банком в 85 тис га. В 1999 році було створено одне з підприємств, яке постачає на ринок насіння, засоби захисту рослин, мікродобрива, рідкі комплексні добрива. В 2004 році ця компнія стала на шлях трансформації з дистрибутора до виробника. В 2013 році запускається перший завод з виробництва насіння (передусім під власні потреби і під свій земельний банк). Трохи згодом на ринок буде виведено бренд засобів захисту рослин Byton, однак це ще не власне виробництво, а толінг (використання потужностей виробництва для інших компаній).

В 2016 виникає ідея будівництва власного заводу мікродобривих засобів захисту рослин.

Ольга справедливо зазначила, що найчастіше драйверами змін стають не СЕО, не команда, а власник підприємства: він має широке бачення, він візійний, він не в  операційці і  він може «штовхнути» цю ідею, «продати» її команді. Так склалося і з ВітагроПартнер. На момент початку трансформацій власник земельного банку працює на землі вже 20 років, вони розуміють, яка потреба в технологіях, які продукти працюють, а які ні, що їм не вистачає. Як би вони хотіли робити інакше, а ринок не дає (нема цих продуктів, змінюється кліматична ситуація тощо). Не варто забувати також і те, що кошти за всі ці закупи на банку в 85 тис.га – це фактично недоотримана вигода, цей чинний також має значення. Плюс – контроль якості.

Треба також і згадати, що дистрибуція агропродуктів за всі ці десятиліття роботи ринку змусила його перейти на логістичну бізнес-модель, коли єдиний чинник, яким ти можеш «грати» – це демпінг. За ці роки в українському дистрибуційному бізнесі трапилось кілька «неприємних» кейсів, коли надто великі компанії виходили з ринку саме через те що їх «з’їдала» історія переходу до чисто логістичного придатку великих виробників з маржою до 5%, яка не дозволяла мати бодай який прибуто (все йшло на команду, логістику тощо). Тобто в дистрибуцій ній моделі взагалі нема ідеї про розвиток. Розвиток в цьому ринку – це історія передусім про R&D, а не демпінг з «маркетингом». З розуміння всіх цих причин було і було обрано шлях трансформації до виробника.

В 2020 му році і розпочалася ця частина шляху: спочатку запускається лабораторія з розробки формуляції мікродобрив, потім проходить тестування продуктів на виробничихх посівах (на своєму земельному банку). Згодом тестові комерційні посіви з порівнянням з конкурентами, далі аналіз «що працює краще по економіці і показує кращий результат». Після цього починається активна фаза монтажу обладнання та тестових запусків цеху виробництва мікродобрив. Чому не ЗЗР? Тому що на той момент в Україні було всього лише 2 заводи і особливо нема в кого «підгледіти» кращі рішення (саме на українських посівах), тож ціна помилки – надвелика, враховуючи вартість заводу саме з виробництва ЗЗР. А мікродобрива – це трохи «простіша» історія, можна потренуватися на собі.

Організаційні зміни, які супроводжували процес трансформацій, були такими динамічними і цікавими, що певно це варто втаємничити в репортажній статті, тож перейдімо до кінця 😉 На сьогодні  «Вітагро партнер» – це перша компанія в Україні, яка об’єднала чотири виробництва і покриває повний спектр всіх необхідних продуктів для виробництва для вирощування продукції сільгоспвиробниками. 2023й рік компанія пройшли з показником *3,7 рази по sales вище того, з чого стартували (за 3 роки). Відбулось це за рахунок перебудови комерційної маркетингової політики і топ-складу.

Кейс 4-5.  Як цифрові рішення змінюють бізнес модель в агро та логістиці.

Наталія Зуб – it консультант,  експерт у цифровій трансформації, а також співвласник стартапу Spray Dynamics (компанія, яка спочатку пророщувала зерно, а зараз це інноваційна компанія що виробляє міні-фабрики керовані штучним інтелектом), розповіла 2 кейси цифрової трансформації зі своєї практики, але почала з геть іншого 😉

Справа в тому, будь-яка компанія може стати tech, якщо цього сильно захоче і вдасться до оцифровки всіх своїх бізнес-процесів і послуг для клієнтів, якщо це сервісний бізнес. Вона привела декілька прикладів цієї трансформації.

Перший – це логістична компанія, яка стала #logitech. Це трапилось в момент, коли та перестала продавати полиці і людей, які обслуговують ці полиці на складі. Натомість почала продавати digital послуги: прогнози для клієнтів, управління їх складськими запасами. Нюанс в тому, що компанія – великий гравець логістичного ринку США в сегменті заморозки з досвідом роботи 100+ років (в нас таких наразі нема). Кейс був непростий: по-перше, ця трансформація тривала понад 7 років. По-друге, над нею працювало кілька команд розробників і приходилось переробляти за попередніми (за 6 років поки тривав проект технології устаріли і працювати з ними ніхто не хотів, а на переробку мали 1 рік).

Другий – це компанія, яка розробляє органічну продукцію. Задача була також нетривіальна – масштабувати технологію пророщення зерна з формату ремісництва до «міні фабрики». Таким чином, прийшлось трансформувати виробничу компанію в науково-технологічну. Такий «простий» перехід дозовлив отримати відразу 3 гранта і можливість продавати франшизи. Процес трансформації ще триває, але очевидно одне: дуже часто можливості технологій ідуть набагато далі ніж просто впровадження / автоматизація внутрішніх процесів / впровадження crm / чат-ботів. Мможливості it взагалі змінюють сутність кампанії. Виступ Наталі завершився тезою, що варто зібратися і окремо проговорити тему #agritech для українського агроринку.

Після перерви перейшли до трансформацій ринків

В модулі «Чи готові класичні ринки до змін: трансформації традиційних ринків продуктів харчування.» прийняли участь Марина Борисова (Ясенсвіт, компанія входить в трійку лідерів з виробництва яєць), Юлія Дученко (Київхліб, найстарша компанія галузі), Анна Горбенко (Healthy Tradition, виробництво здорових продуктів харчування та напоїв), Сергій Лєонов (Рови Агро, ТМ «Naturovy» – наймолодший учасник панелі, аграрна компанія яка віднедавна ще виробляє чаї з обліпихи і в асортименті), а модерувала панель Олена Сініціна, Chief Executive Officer (CEO) & Founder у Favorite Food&Drinks.

Учасники панелі зазначили, що ринок продуктів харчування зазнав сильних демографічних і міграційних змін. Важко зрозуміти, де фізично знаходиться аудиторія, куди робити поставки (і чого саме). Як гроші йдуть за пацієнтом, так і продукти йдуть за споживачем. З виїздом за кордон мільйонів споживачів неабияк розквітнув експорт, тому що люди за кордоном хочуть купувати звичайну продукцію, до якої звикли в Україні. В Україні ж купівельна спроможність пересічного споживача зменшується, тож питання стоїть на які ринки має працювати компанія, що має виробництво в Україні.  

Як зазначила Ганна Горбенко, якщо говорити про преміальні продукти, то і до війни в цьому сегменті в Україні було мало місця і стеля попиту. На ринок  виходить дуже багато виробників завдяки тому, що бар’єри входу невеликі. Але майжде відразу стикаються зі стелею попиту, яка не дає достатньо заробляти і розвиватися цьому сегменту саме в Україні. Найважливіший челендж зараз в цьому сегменті – це кооперація на всіх рівнях (виробнича, експортна, сертифікаційна, шерінг персоналу). Наша українська бізнесова ментальність не дозволяє це зробити відкрито, ефективно і швидко.

Марина Борисова зазначила, що завдяки розширеній аналітиці, підприємства що мають сайти і соцмережі, можуть в режимі реального часу відслідковувати зміну споживчих настроїв. Наприклад,  якщо раніше яйця купували жінки, то зараз частка чоловіків, що цікавляться кулінарним контентом,  збільшується. Таким чином Ясенсвіт запропонував кілька нових продуктів для цієї аудиторії – наприклад, варене яйце, яйця різних розмірів, нового пакування (по 12 штук) тощо.

Учасники панелі зійшлися на тому, що українці в Україні працюють набагато ефективніше ніж в Європі: у нас багато інновацій, дуже багато крафтових продуктів, але не вистачає потужностей і фінансування для того щоб донести світу. Не вистачає державної підтримки, а та що є (грантова) – непродумана і не враховує особливості кожного конкретного підприємства. Тож, в Європу ми можемо принести не тільки нашу робочу силу, а й наш креатив, старанність.  

Як зазначила Ганна Горбенко, Великобританія – це найбільш конкурентний ринок у сфері Фуд. Разом з Скандинавськими країнами, Нідерландами і Ірландією – це трендсетери. Частина Європи що посередині (Франція,  Німеччина) – це  аутсорсери-виробники зі своїми дуже локально орієнтованими великими ринками. Італія ближче до нас: це теж сировинний ринок, але з розвинутим виробничим сектором з доданою вартістю. До війни Україна була зачинена для цих ринків з точки зору експорту саме продуктів з доданою вартістю, тому ми розвивалися більш на локальний ринок. І це добре, тому що наші невеликі виробники, які вставали на ноги, за цей час робили це з нашої сировини і вчилися.

В Нідерландах, Данії і в Штатах на новітні розробки продуктів харчування йдуть шалені бюджети – в університети, лабораторії великих компаній, які створюють нові інноваційні продукти. Ці тренди до нас доходять через 3-5 років. Зараз, коли ми відкрилися, вони будуть доходити набагато швидше. Головна проблема – в Україні немає патентного права інтелектуальної власності: якщо ти щось придумав, то йдеш тільки до корпорації і дай боже щоб просто не забрали твою ідею. І саме головне – в нас в принципі не може єдинорогів, бо для цього повинен бути фондовий ринок.

Що стосується загальних трендів, то виходячи з демографічної ситуації, експерти зійшлися на тому, що ринок буде меншим, адже дуже спірне питання чи повернуться діти, які виїхали в 12-16-17-18. Глобально по нашому новому поколінню: вони хочуть готові смачні продукти, не відволікатися на готування. Тренд на варені яйця, готовий ягідний чай, фасовані продукти.

Ми маємо демографічну кризу, тож в залежності від цього буде працювати і ринок харчових продуктів.  Ринок готової їжі, як і інші тренди, будуть розвиватися, але чи буде це доступним з точки зору фінансування / економічної спроможності, наскільки люди зможуть собі дозволити це купляти, оскільки готові рішення це завжди дорожче рішення – питання.

Супер-гіпермаркети теж трансформуються. Мережі середньої ланки більш спроможні і дають те що потрібно і в тому обсязі який потрібен. Дай Бог щоб великі європейські мережі просто не прийшли сюди і не продавали нашій аудиторії неякісну продукцію, щоб у нас розвивалися невеличкі магазини, тому що вони більш лояльні для невеликих виробників. Саме невеликі виробники роблять хелсі-іновації.

Ринок продуктів харчування відносно простий і розвинений, а ось як створити абсолютно новий ринок (який насправді чудово існував на теренах України 60 років назад) – питання більш складне. Модуль 3 називався так: «Агро, меблярство та легпром: співпраця, чи вертикальна інтеграція.»

На нього ми запросили наступних учасників: В’ячеслава Войтко, комерційного директора K.tex (виробник нетканих матеріалів), Оксану Харькіну, (Власницю бренду жіночого одягу Garne, засновницю і голову Асоціації легкої промисловості), Віру Ульянченко (голову Асоціації розвитку льонарства і коноплярства України) та Івана Філіповича (директору напряму «Кухонні меблі» компанії MERX).

В цій панелі під модеруванням Оксани Донскої, члена правління Української асоціації меблевиків, керівника Кластерної платформи та виставки FUBE, ми виясняли, як можна поєднати агро з легкою промисловістю і з меблярством. Це була перша спроба оцінки потенціалу цієї співпраці.

Оксана розпочала з дуже важливих і цікавих цифр. За 10 місяців 2024 року Україна експортувала меблів на 10% більше ніж минулого року (761 млн доларів). Це «логічно», адже внутрішній ринок значно скорочується, а зовнішній – практично безлімітний. Якщо говорити про меблі, то в Україні споживання меблів 59 євро на рік на людину.  А у найближчих сусідів найменша цифра – це 400 євро, а то й 1200 і більше. За кордоном для споживання продукту з високою доданою вартістю можливостей значно більше. По меблевій промисловості 1 грн сировини перетворюється приблизно в 30-50 доларів готової продукції у вигляді меблів. Тож, на цій панелі ми зібрали людей, щоб зрозуміти, якою сировиною вони зараз користуються і чи нам світить бодай яка додана вартість в цьому сегменті? J

Всі учасники панелі визнали, що є імпортозалежними від сировини. Більш того, від азійської сировини. Створення власної сировинної бази для місцевих виробників – шанс стати сировиннонезалежними і мати різні рішення для різних галузей.

Як зазначила Оксана Харкіна, українська легка промисловість – це справжня історія про незламність. Українські виробники не зупинялися ні на хвилину: весь час з’являються нові нові маленькі виробництва, нові бренди, і це говорить про те, що на український продукт постійно росте попит. Наразі лише 11% українського одягу – це український одяг, причому 97% сировини для його виробництва неукраїнська. Це означає, що ми витрачаємо на логістику, на на пошук цих матеріалів зайві ресурси. Конопля, льон, бавовна – це традиційні українські матеріали. Наші предки носили цей одяг:  вирощували, перероблювали, ткали і шили. Наша задача повернути це.

Компанія Меркс випустила серію «екомеблі»,  в основі якої льон (лінійка називається Еколайн (екологія+льон). На жаль, ця сировина –  бельгійська.

Як зазначила Віра Ульянченко, коноплі – традиційна культура України. Вони відомі ще не тільки від часів «до Київської Русі» – великих поселень над Дніпром, але більше 60 років коноплі були практично заборонені або зарегульовані до такого стану, що їх не можна було сіяти. Через це зараз піднімати це все самим аграріям дуже важко: нема насіннєвої бази, обладнання для переробки тощо. Наразі єдина компанія, що цілеспрямовано займається вирощуванням і переробкою конопель – Маріжани/К.Текс.

Три роки в Україні пішло на те, щоб змінити повністю закон, і тільки 16 серпня 2024 року закон почав діяти. Вдалося зробити так, щоб конопля розділилася на медичну і промислову. Промислові коноплі перейшли в стадію аграрної культури: це означає, що нема ліцензії, немає квот, нема контролю міліції. Є сподівання, що з весни конопля в Україні буде посіяна і буде розвиватися.

Як мінімум уже є три продукти із первинної переробки коноплі, які вже мають додану вартість: волокна, костра, насіння.

Закінчили конференцію модулем «Особисті трансформації керівника. Як лідерство першої особи змінює корпоративний ландшафт компаній та галузей.» і домовилися збиратися щороку і звіряти компас змін.